Niedoskonały lider - dystans (1)
30/03/2021
Lider jest człowiekiem niedoskonałym. Nie ma kryształowego charakteru, popełnia błędy, odnosi porażki, ma swoje przyzwyczajenia, nawyki i słabości. Oczekiwanie od siebie bycia idealnym, doskonałym może w znacznym stopniu osłabić nasz wpływ na innych, a tym samym skuteczność naszego przywództwa. Dlaczego? Najbardziej skuteczni w działaniu, w rozmowie, w przekazywaniu swojego zdania jesteśmy wtedy, kiedy jesteśmy zintegrowani wewnętrznie ze swoimi wartościami i kiedy jesteśmy prawdziwi. Wtedy właśnie budzimy ciekawość, zainteresowanie, jesteśmy dla innych atrakcyjni – tak samo w przywództwie, jak i w codziennym życiu.
W serii tekstów o niedoskonałościach lidera zajmę się tym, jak je w sobie zaakceptować, zrozumieć, a może i nawet nimi zarządzić. Zaczynam od dystansu, którego zaletą może być jaśniejsza, bo indywidualna, refleksja i lepszy, bardziej obiektywny punkt widzenia wynikający z braku emocjonalnego zaangażowania. Dystans jednak może ograniczać nasz wpływ na innych.
Dystansujemy się od innych, czy od świata, nie zawsze świadomie. Zwykle jest to naszą tarczą ochronną, za którą czujemy się bezpieczni. Powodów może być wiele, odniosę się do dwóch najcześciej obecnych.
Pierwszy - czujemy się bezpieczniejsi, kiedy unikamy zaangażowania lub ryzyka. Czasem towarzyszy temu obawa przed krytyką innych opatrzona przekonaniem, że może nie jesteśmy dość dobrzy, interesujący w tym, co robimy. To może być też obawa przed tym, że zostaniemy niedocenieni, a nawet wyśmiani za to, jacy naprawdę jesteśmy. To się oczywiście łaczy z potrzebą bycia perfekcyjnym w każdym calu. Bezpieczniejsze wydaje się wtedy wycofanie, oddalenie od świata. W takim przypadku możemy powstrzymywać się od działania, przyjąć pozycję obserwatora, unikać odpowiedzialności, opóźniać działania i decyzje życiowe i zawodowe, żeby wymienić chociaż kilka. Sami – zwykle z poczucia wewnętrznego zagrożenia - rezygnujemy ze swojej energii, a nawet zamykamy ją w pudełku. Pozostanie w cieniu wydaje się bezpieczniejsze niż wychylenie się na świat.
Drugi powód może być całkowicie przeciwstawny – czujemy się lepsi od innych i w ten sposób manifestujemy swoją wyższość, wielkość, wartość. Wtedy nie będziemy się angażować emocjonalnie w relacje, staniemy się być może nawet niedostępni, chłodni, będziemy pokazywać brak zainteresowania, a nawet wykształcimy w sobie brak zainteresowania innymi. Możemy w tym nawet zajść tak daleko, że będziemy się starać, żeby nic nas nie dotknęło, nie zabolało, nie zdenerwowało, ale i..... nie ucieszyło za bardzo. Wysuniemy się na pozycję ponad innymi, z boku, daleko, po to, aby nic co się dzieje wokół nie mogło nas dotknąć czy rozpalić naszych emocji. Takie nastawienie dystansujące polega na wycofaniu się ze strefy emocji, blokady przed emocjami zarówno pozytywnymi, jak i negatywnymi, bowiem przeżywanie jednych lub drugich wydaje nam się zbyt kosztowne. Blokując siebie przed emocjami – jednymi i drugimi – jesteśmy skazani na spłaszczenie odczuć, tym samym może to ograniczać naszą energię, witalność, siłę przeżywania. Poczucie własnej wartości budujemy wtedy przez wycofanie lub wręcz obojętność.
Przywództwo to wybór, możemy wybrać takie nastawienie albo świadomie je zmienić. Trzymanie dystansu ogranicza nas samych i nasz wpływ na innych. Dystans emocjonalny do pracowników, a także kolegów, będzie powodował brak zaufania do nas. Osoba, której nie znamy, nie wiemy jaka jest, nie będzie budziła naszego zaufania. Jak tu więc mówić o efektywnej współpracy? Będziemy żyli w oddaleniu, nie znając dobrze swoich pracowników, a oni nas. Trudno będzie nam ich zaangażować i pobudzić motywację. Ludzie potrzebują więzi, a w czasach Covidu, kiedy poczucie bezpieczeństwa zostało bardzo zachwiane, potrzebują tej więzi nawet bardziej. Nie znaczy to, że trzymając dystans nie będziemy skutecznym managerem, który „dowiezie” wynik czy zrealizuje zadania. Może nam się to nawet udać. Trzymanie dystansu z jednoczesnym egzekwowaniem wyników, wydaje sę wręcz łatwiejsze. Jednak jest mało prawdopodobne, że ludzie będą za nami podążać z własnej woli, że zrobią wszystko na co ich stać i udostępnią firmie swój cały potencjał. Prawdopodobnie zrobią wtedy jedynie tyle, ile trzeba, żeby zaspokoić wymagania szefa, czyli zasilą zastępy tych, "którzy przychodzą tylko do pracy". Badania podają, że dobra relacja z przełożonym oparta na zaufaniu, może o 45 % podnieść zaangażowanie pracownika. Jeśli jesteś liderem, nie możesz zlekceważyć tej liczby.
Jak pracować nad zmniejszaniem własnego dystansu – napiszę w drugim odcinku, dystans (2).
